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中国煤炭网:中煤进出口逐梦行

如今,国境线变得越来越模糊,依托全球网络、整合全球资源、实现可持续发展成为一流企业必备的一种能力。为了构建能源安全保障体系,中煤集团所属中煤进出口公司逐梦远行,在澳大利亚成立全资子公司——澳大利亚中煤资源有限公司,与当地企业合作,在昆士兰州开展矿产资源合作开发工作。
  到更广阔的世界里寻找机遇
  中煤进出口公司早在2007年就为逐梦澳大利亚而筹划,最终于2010年4月与澳大利亚都市煤炭公司签署了第一个海外煤炭资源合作开发协议——《哥伦布拉项目(EPC1165)合作协议》,以3000万澳元获得哥伦布拉项目51%权益,这一项目主采煤层预估资源量在100亿吨以上。同年,该公司在布里斯班市注册成立中煤资源公司。
  2010年中煤资源公司与澳大利亚都市煤炭公司组成管理委员会,开始了共同勘探之路:初步规划1座年产1000万吨的矿井,露天与井工配合开采;后期再建设3座同等规模的矿井,形成年产4000万吨的矿区。
  来到异国,社会文化的不同时时困扰着中煤资源公司的中方员工,许多事情在办理过程中常因跨地域、跨国界、跨文化和交易过程的繁琐,充满不确定性和风险。
  在项目确立初期,几经思量,最后选择与澳方企业进行非公司制契约式合作,即都市煤炭公司以勘探权实物出资,中方以资金入股,成立项目合作企业,共同运作资源开发项目。这种方式能使中资企业迅速进入角色,避免法律风险,同时可以节约资金和时间成本。
  2010年11月开始,该项目进入勘探阶段,一个问题横在面前:能不能把勘探费用一次性投入进来?因为如果不能实现预期目标,中方将面临损失前期勘探费用的风险。中煤进出口公司适时调整策略,前期勘探费用采取阶段性投入方式,有效避免了风险。
  在雇用当地勘探公司时,该勘探公司以合同为制式合同为由,要求中方签订以天付费的合同。然而,中方人员了解后得知,这种形式会导致工作效率低下。在中方的据理力争下,双方最终签订了符合双方利益的新合同。
  勘探阶段,在怎样产生协同效应上,中方人员和澳方人员也产生了很多矛盾。从海外投资角度考虑,中方想尽一切办法加快项目进程,但澳大利亚文化则不同,他们做什么事情都“不着急”。在磨合的过程中,中方积极督促,澳方慢慢接纳,双方搭建了一个相互了解的平台,加快了哥伦布拉项目的进程。
  中煤资源公司总经理杨国枢说:“我国央企以低姿态走出国门,虽然很多事情要按当地政策办,但不符合我们资源整合要求的,不符合我们利益的,就要去变,按照市场规则,大胆表达自己的观点。这个很重要。”
  在摸索和学习中渐行渐远
  2010年11月,哥伦布拉项目全面进入地质勘探阶段。每天早上,几辆大型作业车都会深入勘探腹地。负责勘探的澳方人员说,因为需要将钻机安装在汽车上,所以这种钻探俗称“汽车钻”。“汽车钻”全都是模块化作业,到了野外,就像搭积木一样,钻机很快就位,一个“汽车钻”只需要一个地质师、一个钻工、两个助理,钻一个孔只需要五六天。
  在取样方式上,我国钻探要求钻到底,确认没有矿藏了才停机,并取出岩芯,岩芯是钻探成果之一。澳大利亚钻探则不同,只要确认地下矿藏没有开采价值,就立即停机,所以钻孔深浅不一。只有少数钻孔要求保留岩芯,孔钻成后直接测井,留下数据就可以了。相比之下,澳方钻探方式节省了人力、时间成本,值得借鉴。
  项目管理是另一个值得借鉴的地方。澳大利亚项目管理的前期规划要用很长时间,会雇用大量专业技术人员进行测算、研究,对项目风险、可行性和问题进行深入分析。我国企业在做对外投资时,有的前期准备工作不充分,有的没有中长期规划,从而使开拓工作困难重重。
  有过多年海外工作经历的中煤资源公司员工吴琼峻说,征战海外市场需要企业领导人乃至整个经营团队都具备和国际接轨的开放心态,在“走出去”的同时,也要“引进来”。企业竞争实质上是人才的竞争,在并购的同时,应积极引进国外先进的高端人才培养机制,建设一支具有全球化素养的核心员工队伍。
  中煤资源公司在与外方合作的过程中认识到,在项目前期预算管理特别是资金管理和成本费用控制方面的压力很大。为此,中煤资源公司提出建立以资金管理、费用审批为基础的驻外企业全面预算管理系统的设想,把建立严格、高效的费用管控系统作为突破口,先行启动,待系统稳定后,逐渐增加系统功能,扩展适用范围,从而实施全面预算管理。
  全面预算管理系统的建立大致分三个阶段,时间跨度从2013年至2020年。该系统的实施可以实现中煤进出口公司海外战略目标向资本运作、财务管理、经营业绩考核和评价的全方位转移、渗透和融合。